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INTELLIGENCE CULTURELLE

Comprendre avant d’interpréter. S’adapter sans se perdre.

Une même situation peut produire plusieurs interprétations. L’intelligence culturelle sert à distinguer ce qui s’est réellement passé de ce que nous croyons avoir compris, puis à ajuster notre manière d’agir.

CE QUI EST VISIBLE

CE QUI LE PRODUIT

Un même signal, quatre lectures, une vérification, une action Un signal unique entre par la gauche et suit l’axe commun. À la hauteur des lectures, il se divise en quatre trajectoires qui s’écartent et poursuivent en parallèle : quatre interprétations coexistent, et une mesure en pointillé indique l’écart entre la plus haute et la plus basse. Les quatre trajectoires traversent ensuite une zone de vérification. Deux en ressortent en pointillé et s’arrêtent : elles ont été écartées. Les deux autres se rapprochent sans jamais se confondre tout à fait. De ce rapprochement part un trait plein et continu : l’action. Toutes les trajectoires ont la même épaisseur : ce n’est pas leur force qui les distingue, c’est leur direction.
  1. Situation
  2. Lectures
  3. Vérification
  4. Ajustement
  5. Action
Le fait est le même. Les interprétations ne le sont pas.

Phénomène

Ce que nous faisons en une fraction de seconde, sans décider de le faire.

L’INTERVALLE QUI N’EXISTE PAS POUR NOUS

Nous ne réagissons pas seulement à ce qui se passe. Nous réagissons à ce que nous croyons que cela signifie.

Un comportement est observable. Un délai, une phrase, une absence de question, une manière de dire non. Sa signification, elle, ne l’est pas. Nous la produisons, très vite, à partir de notre expérience, de nos habitudes professionnelles, du contexte, de la relation hiérarchique et de ce que nous avons appris à considérer comme normal.

Cette lecture est utile : sans elle, aucune décision ne serait possible dans le temps réel du travail. Elle devient coûteuse lorsqu’elle est prise pour le fait lui-même, parce que c’est à ce moment qu’une hypothèse se met à fonctionner comme une certitude.

Entre la situation et notre réaction, une interprétation s’est déjà produite.

L’intervalle où l’interprétation se glisse En haut, une situation et une réaction sont reliées par un trait continu : c’est ce que nous croyons faire, réagir directement à ce qui se passe. En bas, le même trajet est interrompu au milieu par un intervalle borné de deux repères. Dans cet intervalle, une courte trajectoire s’élève et retombe : l’interprétation, produite si vite qu’elle passe inaperçue. Le trajet reprend ensuite jusqu’à la réaction.
  • Ce que nous croyons faire
  • Ce qui se produit réellement

FAIT ET INTERPRÉTATION

Un même fait peut supporter plusieurs lectures également plausibles.

Fait observable

Après une rétroaction, la personne garde le silence quelques secondes.

Interprétations possibles

  • Elle n’est pas d’accord
  • Elle n’a pas compris
  • Elle accepte
  • Elle réfléchit
  • Elle hésite à contredire son gestionnaire
  • Elle cherche ses mots

Aucune de ces lectures n’est vraie parce qu’elle nous vient en premier. Aucune n’est fausse parce qu’elle nous surprend. À ce stade, elles ont exactement le même statut : des hypothèses.

Qu’avez-vous réellement observé ?

Cette question est le point de bascule de toute la démarche. Elle ne demande pas ce que vous avez ressenti, ni ce que vous en avez conclu. Elle demande ce qui, dans la situation, aurait été visible ou audible par n’importe quelle autre personne présente.

CE DONT NOUS PARLONS

Un cadre qui se développe, pas un catalogue de cultures.

Ce qu’elle est

Une capacité à comprendre, à questionner et à ajuster sa lecture et son comportement lorsque les repères ne sont pas nécessairement partagés.

Ce qu’elle n’est pas

  • Une encyclopédie des cultures nationales.
  • Une liste de bonnes manières internationales.
  • Une capacité à deviner ce qu’une personne pense selon son origine.

Ce qu’elle produit

  • clarifier
  • questionner
  • communiquer
  • vérifier la compréhension
  • travailler avec l’incertitude
  • ajuster une intervention
  • décider avec une meilleure information

CE QUE CETTE EXPERTISE N’EST PAS

L’intelligence culturelle n’est pas la connaissance des cultures.

Connaître le contexte d’un milieu, d’un métier, d’une région ou d’un pays est utile. Cette connaissance aide à formuler de meilleures hypothèses et à poser de meilleures questions. Elle ne permet jamais de déduire l’intention d’une personne précise.

Deux personnes issues du même pays, du même métier ou de la même équipe peuvent lire une situation de manière radicalement différente. Une origine n’est pas une explication : c’est, au mieux, un des éléments du contexte.

Deux façons d’aller d’une connaissance générale à une personne À gauche, cinq bandes figurent des connaissances générales sur un contexte. Un trajet en pointillé part de ces bandes et tente de rejoindre directement une personne, à droite : il est arrêté net par une barre, car aucune généralité ne donne l’intention d’un individu. Un second trajet, continu, descend, traverse trois points de vérification, puis remonte jusqu’à cette même personne : il l’atteint.
  • Déduction directe : arrêtée
  • Observation, question, vérification : atteint

CE QUE CELA CHANGE

Connaître un contexte aide a formuler de meilleures hypothèses et a poser de meilleures questions. Cela ne remplace jamais la vérification auprès de la personne concernee.

Aucune origine ne permet de déduire une intention.

LES TERRAINS OÙ LES LECTURES DIVERGENT

Certaines questions ne se posent pas tant que tout le monde y répond de la même façon.

Ces huit terrains ne décrivent pas des cultures. Ce sont des questions d’analyse : elles servent à repérer, dans une situation précise, l’endroit exact où deux personnes n’ont pas la même réponse implicite.

Autorité
Qu’est-ce qui est considéré comme une contribution légitime, et qu’est-ce qui peut être perçu comme une contestation ?
Initiative
Jusqu’où une personne peut-elle agir sans validation préalable ?
Désaccord
Quand, où et comment est-il attendu qu’un désaccord soit exprimé ?
Communication
Quelle partie du message est supposée être explicite, et quelle partie est présumée comprise ?
Temps
Qu’est-ce qu’un engagement réaliste, une urgence ou un retard dans cette situation ?
Incertitude
Quel niveau de précision est nécessaire avant de commencer à agir ?
Groupe
La responsabilité est-elle principalement pensée comme individuelle, collective ou partagée ?
Rétroaction
Comment une critique peut-elle être suffisamment claire tout en restant recevable ?

Aucune de ces questions n’a de réponse universelle, et aucune ne se règle en attribuant une réponse à un pays, à une génération ou à un métier. Elles servent à ouvrir une conversation, jamais à la conclure.

L’OUTIL DE LECTURE MOSAÏCA

Six mouvements pour reprendre la main sur une lecture.

Le mécanisme précédent se produit de lui-même. Ces six mouvements sont ce que l’on fait volontairement pour le rendre plus fiable. Ils se lisent dans l’ordre, mais on y revient dès qu’une information nouvelle apparaît.

  1. Observer

    Qu’est-ce qui s’est réellement produit ?

  2. Distinguer

    Qu’est-ce qui relève du fait et qu’est-ce qui relève déjà de mon interprétation ?

  3. Élargir

    Quelles autres explications sont plausibles ?

  4. Vérifier

    Que puis-je demander, observer ou confronter ?

  5. Ajuster

    Qu’est-ce qui peut être adapté sans compromettre l’objectif ou la responsabilité ?

  6. Agir

    Quelle réponse est maintenant la plus pertinente ?

Les deux premiers mouvements suffisent souvent à changer la suite d’une conversation.

L’ASSISE

Le construit d’intelligence culturelle a été formalisé au début des années 2000 dans la littérature en management interculturel, notamment par les travaux de P. Christopher Earley et Soon Ang. Il décrit une capacité qui se développe, et non un trait fixe : une dimension métacognitive, remarquer que l’on interprète, une dimension cognitive, connaître les contextes, une dimension motivationnelle, vouloir rester dans une situation inconfortable, et une dimension comportementale, ajuster concrètement ce que l’on fait.

Le Cultural Intelligence Scale, développé par Soon Ang, Linn Van Dyne et leurs collaborateurs, permet d’explorer ces dimensions. C’est un point de départ de conversation, jamais un verdict sur une personne. Chez Mosaïca, la lecture commence toujours par des situations professionnelles concrètes, jamais par un score global.

LA SECONDE MOITIÉ DE LA PHRASE

S’adapter ne signifie pas renoncer au cadre.

L’adaptation porte sur la manière d’atteindre un objectif, jamais sur l’objectif lui-même. Une organisation qui confond les deux finit par renoncer à des exigences légitimes en croyant faire preuve d’ouverture, ou par refuser tout ajustement en croyant défendre ses standards.

Une trajectoire qui varie à l’intérieur de limites qui ne bougent pas Deux lignes horizontales pleines bornent l’espace en haut et en bas : ce sont les limites qui ne se négocient pas. Entre elles, une trajectoire continue ondule largement, change de rythme et de hauteur : c’est l’adaptation. À un endroit, elle approche la limite supérieure et une courte marque verticale la renvoie vers l’intérieur. Elle atteint la droite du cadre sans jamais l’avoir franchi.
  • Ce qui demeure : les limites
  • Ce qui s’adapte : la trajectoire

Ce qui peut s’adapter

  • le langage
  • la manière d’expliquer
  • le rythme d’une conversation
  • la manière de demander une contribution
  • la manière de donner une rétroaction
  • la manière de vérifier une compréhension
  • certains rituels
  • certains mécanismes de coordination
  • la façon de construire la relation

Ce qui doit demeurer clair

  • la sécurité
  • les obligations légales
  • la dignité
  • les responsabilités professionnelles
  • les standards de qualité
  • les exigences éthiques
  • les limites des rôles
  • les engagements fondamentaux de l’organisation

L’adaptation est un moyen de mieux agir. Elle n’efface ni l’objectif ni la responsabilité.

NOTRE MANIÈRE D’AGIR

Nous ne qualifions pas une situation d’interculturelle avant de l’avoir examinée.

  1. Mouvement 01

    Comprendre la situation.

    Nous examinons les faits, les personnes impliquées, les interprétations déjà formulées, le contexte, les responsabilités, les interactions qui se sont produites et les cadres de référence susceptibles d’être en jeu.

    Résultat possibleUne lecture structurée qui distingue les faits, les interprétations et les hypothèses.

  2. Mouvement 02

    Vérifier les hypothèses.

    Selon le mandat, la vérification passe par différents moyens. Aucun n’est requis dans tous les cas.

    • entrevues
    • observation
    • analyse d’une situation critique
    • mise en situation
    • analyse de communication
    • atelier de décodage
    • données disponibles
    • retour d’expérience

    Résultat possibleUne compréhension mieux documentée des mécanismes à l’origine de l’incompréhension, de la tension ou de la difficulté.

  3. Mouvement 03

    Ajuster les pratiques.

    Nous agissons notamment sur la communication, la gestion, la rétroaction, l’intégration, la coordination, le leadership, la prise de décision, le travail d’équipe et la préparation des gestionnaires.

    Résultat possibleDes repères communs, des pratiques adaptées, des outils, un développement des compétences ou un plan d’action.

Aucun diagnostic ne constitue une vérité définitive sur une personne ou sur un groupe. Une lecture reste une lecture : elle est faite pour être corrigée lorsque de l’information nouvelle apparaît.

Une organisation affirme vouloir une communication ouverte, de l’initiative, une rétroaction constructive. Elle organise ensuite des rôles, des mécanismes de décision, des espaces de discussion. Puis chacun interprète ce qu’il peut réellement dire, à qui, jusqu’où il peut agir, et ce qui se produit lorsqu’il se trompe. L’intelligence culturelle éclaire les écarts qui passent par l’interprétation. Elle n’explique pas les autres : une difficulté peut relever de la charge, du rôle, de la compétence, des conditions de travail ou de la relation. Confondre les deux conduit à traiter un enjeu organisationnel comme un enjeu culturel, ou l’inverse.

APPROFONDIR

Perspectives sur l’intelligence culturelle.

Cinq situations ordinaires, reprises une à une : ce qui a été observé, ce qui a été supposé, et ce qui pouvait encore être vérifié.

Intervention

Trois portes d’entrée, selon ce que l’organisation cherche à obtenir.

TROIS FAÇONS D’ENTRER

Lire une situation, développer une capacité, ancrer une pratique.

Lire

Comprendre une situation précise avant de décider quoi en faire.

SITUATIONS POSSIBLES

  • une incompréhension persistante entre deux personnes ou deux équipes
  • une tension difficile à expliquer par les faits connus
  • des interprétations divergentes d’un même comportement
  • un gestionnaire qui ne comprend pas certaines réactions de son équipe
  • une équipe internationale ou une collaboration multisite
  • une organisation qui veut distinguer un enjeu individuel, organisationnel ou interculturel

Livrables possiblesLecture de situation, cartographie des interprétations en présence, hypothèses de travail, points de vérification et priorités d’intervention.

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Développer

Rendre la démarche utilisable par les personnes qui vivent les situations.

POUR QUI

  • des gestionnaires et des équipes
  • des personnes appelées à travailler dans des environnements culturellement diversifiés
  • des équipes qui accueillent de nouveaux collègues
  • des personnes en mobilité internationale
  • des équipes réparties entre plusieurs sites ou plusieurs pays

Le travail porte sur des situations réelles apportées par les participants : décrire un fait, produire plusieurs lectures, choisir ce qui peut être vérifié, puis reprendre la conversation autrement. Le format suit le besoin : formation, atelier, mise en situation, simulation, analyse de cas, débriefing ou parcours.

Voir le développement des compétences Consulter la formation Intelligence culturelle

Ancrer

Faire passer la vérification d’un réflexe individuel à une pratique organisationnelle.

Une personne peut apprendre à vérifier ses interprétations. Une organisation, elle, doit prévoir où et quand cette vérification a lieu : au moment de sélectionner, d’accueillir, de confier un mandat, de donner une rétroaction, de traiter un conflit ou de coordonner plusieurs sites.

TERRAINS POSSIBLES

  • recrutement
  • accueil et intégration
  • leadership
  • gestion des conflits
  • communication interne
  • mobilité internationale
  • relations clients
  • travail d’équipe
  • gestion multisite

Livrables possiblesRepères communs, moments de vérification inscrits dans les processus, ajustements de pratiques de gestion et outils utilisables par les gestionnaires.

Lorsque l’organisation recrute à l’international, cette expertise se prolonge dans un service distinct, qui prépare les gestionnaires, les équipes et les personnes recrutées. Recrutement international.

AVANT DE CORRIGER UN COMPORTEMENT

Une interprétation rapide peut devenir une décision. Une lecture plus juste peut changer la suite.

Mosaïca aide les organisations à examiner les situations où les cadres de référence ne sont pas partagés, à distinguer ce qui a été observé de ce qui a été supposé, à vérifier ce qui peut l’être, puis à ajuster les pratiques de gestion sans renoncer à ce qui doit demeurer clair.

Avant de corriger un comportement, il reste à comprendre ce que l’on est réellement en train de regarder.

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