Perspective Culture organisationnelle
Lire une culture : ce qui est voulu, ce qui est organisé, ce qui est vécu
Une culture ne se lit ni dans les mots qu’une organisation emploie pour se décrire, ni dans une opinion sur l’ambiance de travail. Voici comment nous procédons, ce que cette lecture produit et ce qu’elle ne peut pas faire.
- Ce qui est voulu
- Ce qui est organisé
- Ce qui est vécu
POURQUOI TROIS NIVEAUX, ET PAS DEUX
Opposer le discours et la réalité est confortable, et presque toujours stérile.
Cette opposition transforme un problème de fonctionnement en procès d’intention. Elle laisse une direction devant un choix impossible : reconnaître son hypocrisie ou nier ce que vivent ses équipes.
Un troisième niveau change la conversation. Entre ce qu’une organisation veut et ce qu’elle vit, il y a ce qu’elle a organisé. C’est presque toujours là que se trouve l’explication, et c’est là que quelque chose peut être modifié.
Ce qui est voulu
Près de la surface déclarée
La mission, les valeurs, la stratégie, les priorités, les engagements et l’identité que l’organisation souhaite préserver ou développer.
Que voulons-nous rendre reconnaissable dans nos décisions et nos comportements ?
Ce qui est organisé
La couche des règles et des responsabilités
Les rôles, les règles, les processus, les outils, les conditions de travail, les mécanismes de reconnaissance et les responsabilités qui orientent l’action.
Notre organisation rend-elle réellement possibles les comportements que nous attendons ?
Ce qui est vécu
Le résultat observable au quotidien
Les décisions quotidiennes, les conversations, les tensions, les apprentissages, les comportements tolérés, les comportements reconnus et l’expérience concrète des personnes.
Que comprennent réellement les personnes à partir de ce qui se répète ?
Une lecture ne se fabrique pas en salle. Elle se construit à partir de ce que des directions racontent des mêmes situations : ce qu’elles voulaient, ce qu’elles avaient organisé, et ce qui s’est réellement produit.
La coupe complète, cinq trajets qui descendent du premier niveau vers le troisième, dont un s’adapte et un s’écarte franchement, est présentée sur la page de l’expertise : voir le modèle.
UN ÉCART N’EST PAS UN VERDICT
Quatre causes très différentes produisent le même symptôme apparent.
- 01Une difficulté individuelle. Une personne n’a pas les moyens, l’expérience ou le soutien nécessaires. L’écart disparaît lorsque sa situation change.
- 02Une pratique de gestion. Un gestionnaire applique une manière de faire qui lui est propre. L’écart se limite à son périmètre et se reproduit partout où il intervient.
- 03Une contradiction de système. L’organisation demande un comportement que son propre fonctionnement rend coûteux. L’écart apparaît chez des personnes qui n’ont en commun que le processus qu’elles utilisent.
- 04Une norme culturelle. Le comportement s’est répété assez longtemps pour ne plus avoir besoin d’être demandé. L’écart survit au départ de celles et ceux qui l’ont installé.
Former une personne pour corriger une contradiction de système ne règle rien, et coûte cher.
NOTRE MANIÈRE DE PROCÉDER
Recueillir, relier, réduire.
Une lecture utile ne s’arrête pas quand elle a tout accumulé. Elle s’arrête quand elle a retenu les quelques leviers sur lesquels une organisation peut réellement agir.
-
MOUVEMENT 01
Comprendre ce qui se joue.
Nous examinons les intentions, les décisions, les situations répétées, les règles, les pratiques de gestion, les récits et les différences entre les équipes.
- analyse documentaire
- entrevues
- groupes de discussion
- situations critiques
- données disponibles
- observation
- ateliers de lecture collective
-
MOUVEMENT 02
Rendre visibles les écarts.
Nous mettons en relation ce qui est voulu, ce qui est organisé et ce qui est vécu, afin de distinguer les quatre causes décrites plus haut. C’est le moment où deux constats qui se contredisent deviennent utiles plutôt qu’embarrassants.
-
MOUVEMENT 03
Agir sur ce qui les produit.
Nous intervenons sur les pratiques de gestion, les responsabilités, les mécanismes de transmission, les rituels et les conditions qui renforcent les comportements. Jamais sur le symptôme seul.
LES LIMITES, DITES D’AVANCE
Ce qu’une lecture de culture ne peut pas faire.
- ,Elle ne délivre pas un verdict définitif : une culture continue de se former pendant qu’on la lit.
- ,Elle ne classe pas une organisation sur une échelle. Il n’existe pas de bonne culture dans l’absolu, seulement une cohérence plus ou moins grande.
- ,Elle ne remplace pas une décision : nous rendons visibles des arbitrages, nous ne décidons pas ce qui doit être préservé.
- ,Elle ne se confond pas avec un instrument de mesure. L’Intégramètre documente des pratiques d’accueil et d’intégration ; il ne lit pas une culture.
Ce texte approfondit une dimension de notre expertise Ce que cette lecture produit ensuite, lire, aligner ou ancrer, est présenté sur la page de l’expertise.
Nos formes d’interventionPOURSUIVRE
D’autres perspectives sur la culture organisationnelle.
- Perspective Comment une culture organisationnelle se construit réellement Ce qui transforme une décision isolée en norme installée.
- Perspective Ce qui est déclaré, ce qui est renforcé Deux organisations peuvent affirmer la même chose et enseigner l’inverse.
- Perspective Plusieurs cultures dans une même organisation Où passe la ligne entre une variation et une rupture ?
- Perspective Transmettre une culture quand l’organisation grandit Les gestionnaires ne transmettent pas un message : ils en sont un.
Savez-vous ce que votre organisation renforce, aujourd’hui, sans l’avoir demandé ?
Nous lisons ce qui se répète avant de proposer quoi que ce soit.