Perspective Culture organisationnelle
Comment une culture organisationnelle se construit réellement
Personne ne décide un matin de la culture de son organisation. Elle se dépose, décision après décision, jusqu’à ce que plus personne n’ait besoin de demander comment on fait les choses ici.
LE POINT DE DÉPART
Une culture ne commence pas par une valeur. Elle commence par une situation.
Une question apparaît, une erreur survient, deux priorités entrent en conflit. Quelqu’un tranche. Ce jour-là, rien ne s’est encore installé : une décision isolée reste un événement.
Ce qui suit décide de tout. Selon que cette réponse soit reconnue, tolérée, corrigée ou reproduite, elle disparaîtra ou deviendra la manière normale de faire. Une culture est le dépôt de ces réponses successives, et non la somme des intentions qui les ont précédées.
DE L’ACTE À LA NORME
Une décision ponctuelle ne crée pas une culture. Sa répétition, oui.
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Décision
Une question apparaît, une erreur survient, une priorité entre en conflit avec une autre. Quelqu’un choisit une manière d’agir.
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Réaction
La réponse est reconnue, tolérée, corrigée ou reproduite. Ce que l’organisation en fait enseigne davantage que la décision elle-même.
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Répétition
La même situation revient. Les personnes comprennent progressivement ce qui est réellement attendu dans un cas semblable.
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Renforcement
Ce qui est reconnu se reproduit, ce qui n’est jamais repris se banalise. Le second canal est le plus silencieux des deux.
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Norme
La réponse devient une manière habituelle d’agir, même lorsqu’aucune règle ne l’exige explicitement.
Ce que l’organisation laisse se répéter finit par enseigner quelque chose.
CE QUI ACCÉLÈRE LE DÉPÔT
Trois conditions font qu’une réponse se répète plus vite que les autres.
- 01Elle est visible. Une décision prise devant l’équipe enseigne davantage que dix courriels. Ce qui se voit se copie.
- 02Elle est sans conséquence. Un comportement qui n’a jamais coûté quoi que ce soit à personne devient, par défaut, un comportement permis.
- 03Elle est soutenue par la structure. Une pratique que les rôles, les outils et les indicateurs rendent facile se répète toute seule, même sans y croire.
Une intention qu’aucune structure ne soutient ne se répète jamais assez longtemps pour devenir une culture.
CE QUE CELA CHANGE POUR UNE DIRECTION
On ne construit pas une culture en la nommant. On la construit en décidant deux fois de la même façon.
Concrètement, cela déplace le travail vers trois endroits précis : les situations qui reviennent le plus souvent, la manière dont les gestionnaires y répondent, et ce que l’organisation fait de ces réponses.
C’est aussi une bonne nouvelle. Un mécanisme qui installe une norme sans qu’on l’ait voulu peut, une fois compris, en installer une autre, à condition d’accepter que cela prenne autant de répétitions.
Ce texte approfondit une dimension de notre expertise Les situations qui rendent ce mécanisme visible, la lecture que nous en faisons et les formes d’intervention possibles sont présentées sur la page de l’expertise.
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Quelle réponse votre organisation a-t-elle donnée deux fois de suite, sans y penser ?
C’est souvent là que se trouve la culture réelle, et rarement dans le document qui la décrit.