Production, ressources et infrastructures

Services, institutions et territoires

Ce que nous maîtrisons

Comment nous travaillons avec vous

Production, ressources et infrastructures
Grandes organisations et multisites Forêt, bois et transformation Construction
Services, institutions et territoires
Santé et services sociaux Éducation Secteur municipal, public et communautaire
Culture organisationnelle Intelligence culturelle Leadership et pratiques de gestion Accueil, intégration et rétention Stratégie et gouvernance de la diversité
Développement des compétences Diagnostic Conseils Conférences Tables Rondes Régionales Recrutement international
Perspectives
À propos
Contact
Français English
Mon espace

Perspective Culture organisationnelle

Plusieurs cultures dans une même organisation

Jusqu’où des équipes et des sites peuvent-ils différer sans que l’organisation perde sa cohérence ? La question n’est jamais de savoir s’il existe des différences, mais où passe la ligne.

Mosaïca Conseils17 août 20267 min de lecture

Un axe commun, cinq variations, une rupture Un axe horizontal continu traverse toute la largeur : il figure l’identité commune. Cinq branches en partent, chacune avec sa propre courbe et son propre groupe de pratiques. Quatre branches restent reliées à l’axe et portent le même repère carré : leurs variations demeurent cohérentes. La cinquième est séparée de l’axe par une interruption signalée par un repère annulaire et ne porte aucun repère commun : un engagement fondamental a été rompu.
  • Variation cohérente, repère commun conservé
  • Rupture d’un engagement fondamental
Marjorie Michel entourée de deux représentants de Mosaïca, à l’issue d’une Table ronde.
Avec Marjorie Michel, première conférencière des Tables rondes de Mosaïca, sur les défis de transmission de la culture québécoise dans un environnement multiculturel, la même question qu’une organisation se pose entre ses propres milieux.

UNE DIFFÉRENCE N’EST PAS UNE DÉRIVE

Quatre branches portent le même repère. La cinquième a perdu le lien.

Une équipe de nuit qui a sa manière de se transmettre l’information, un site éloigné qui a bâti ses propres rituels, un métier qui parle sa langue technique : rien de tout cela ne menace une organisation. Ces différences signalent le plus souvent qu’une pratique commune a été traduite dans une réalité particulière.

La ligne se franchit ailleurs. Une même faute qui entraîne une conversation ici et une sanction là ne relève plus de la variation : c’est une inégalité, et elle finit toujours par être connue. Une consigne de sécurité appliquée dans un atelier et contournée dans l’autre n’est pas une adaptation locale : c’est un engagement rompu.

Séparer ce qui traduit de ce qui rompt ne s’improvise pas au cas par cas.

TROIS DÉCISIONS, UNE LISTE COURTE

Le travail difficile n’est pas de comprendre les trois catégories : c’est de les remplir.

Ce qui doit demeurer commun

Cinq à sept engagements réellement non négociables valent mieux qu’un référentiel de trente comportements dont personne ne connaît le contenu.

Ce qui peut s’adapter

Tout ce qui permet à une pratique commune de fonctionner dans une réalité particulière : le langage, les rituels, les rythmes, les façons d’expliquer.

Ce qui doit évoluer

Une décision encore centralisée, un contrôle devenu inutile, une exception devenue règle : ce qui a servi hier sans servir l’étape suivante.

Une liste utile est formulée en situations, non en qualités : « toute erreur ayant une conséquence sur la sécurité est signalée le jour même, sans conséquence pour la personne qui la signale » se vérifie ; « la rigueur » ne se vérifie pas.

Elle se construit enfin à l’envers : en partant des situations réelles où les sites ont tranché différemment, puis en décidant, cas par cas, si cette différence était acceptable. Une liste écrite d’avance en salle de direction produit un document ; une liste construite à partir d’arbitrages réels produit une règle que les gestionnaires reconnaissent.

LE MEILLEUR RÉVÉLATEUR

La manière de traiter un désaccord se lit immédiatement.

Lorsqu’un comportement difficile ou une incompréhension apparaît, l’évitement devient lui aussi une pratique de gestion. Ce qui n’est jamais traité finit par devenir une norme implicite, et cette norme-là ne se déplace pas d’un site à l’autre : elle s’installe localement, dans le silence.

Les rituels peuvent varier d’un site à l’autre. Le droit de nommer un problème, non.

Une tension évitée et une tension nommée En haut, deux trajets se rencontrent puis repartent en pointillé, de plus en plus éloignés : la tension n’a pas été nommée et l’écart s’installe. En bas, les deux mêmes trajets se rencontrent, croisent une marque verticale pleine qui les arrête un instant, puis repartent parallèles en trait continu : la tension a été nommée et traitée.
En haut, la tension n’a pas été nommée : les trajets repartent en pointillé, de plus en plus éloignés. En bas, elle a été nommée : ils s’arrêtent un instant, puis repartent parallèles.

DANS UN GROUPE MULTISITE

Le siège confond cohérence et standardisation. Les sites entendent une méconnaissance de leur réalité.

Les deux réflexes se nourrissent l’un l’autre, et aucun arbitrage supplémentaire n’en sort. La sortie consiste à rendre explicite la liste des engagements communs, à laisser publiquement ouvert le reste, et à donner aux directions de site les moyens d’expliquer la différence entre les deux.

Un gestionnaire qui sait dire « ceci ne se négocie pas, cela vous appartient » cesse d’arbitrer chaque situation vers le haut.

Grandes organisations et multisites

Ce texte approfondit une dimension de notre expertise La cohérence ne signifie pas l’uniformité : les trois décisions et le reste de notre lecture sont présentés sur la page de l’expertise.

Cohérence sans uniformité

POURSUIVRE

D’autres perspectives sur la culture organisationnelle.

Pouvez-vous nommer, sans document, ce qu’aucun de vos sites ne peut modifier ?

C’est souvent la première chose que nous travaillons avec une direction de groupe.

Échanger avec Mosaïca