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Perspective Culture organisationnelle

Ce qui est déclaré, ce qui est renforcé

Deux organisations peuvent afficher la même valeur, dans les mêmes termes, et enseigner à leurs équipes deux comportements opposés. Ce n’est pas une question de sincérité : c’est une question de mécanisme.

Mosaïca Conseils17 août 20267 min de lecture

Une phrase déclarée, une règle organisée, des comportements observables Trois registres se succèdent sans jamais se confondre. En haut, une phrase institutionnelle : une ligne unique tenue entre deux crochets. Au centre, une règle organisée : un cadre qui contient quatre lignes régulières. En bas, les comportements observables : quinze marques de longueurs inégales, réparties sur trois rangées, qu’un tracé continu relie partiellement. Les trois registres disent quelque chose de l’organisation, mais aucun ne remplace les deux autres.
Une phrase déclarée, une règle organisée, des comportements observables. Aucun des trois registres ne remplace les deux autres.

TROIS REGISTRES

Une organisation parle d’elle-même sur trois registres à la fois.

Et elle a tendance à croire que le premier commande les deux autres.

01Ce qui est déclaré

Une phrase institutionnelle, une valeur, un engagement. Elle tient en une ligne et ne coûte rien à écrire.

02Ce qui est organisé

Des rôles, des règles, des processus, des conditions de travail, des mécanismes de reconnaissance. C’est déjà une décision, et elle se mesure.

03Ce qui est observable

Des dizaines de comportements quotidiens, inégaux, dispersés, qu’un fil relie partiellement. Celui-là n’obéit à aucune décision : il se construit par accumulation.

Une organisation qui ne travaille que le premier registre obtient une phrase.

LA MÊME INTENTION, DEUX NORMES

Deux organisations peuvent déclarer la même chose et enseigner l’inverse.

Prenons une phrase écrite presque partout dans les mêmes termes : nous voulons que les personnes expriment leurs préoccupations. Ce qui distingue les deux trajectoires ne se lit pas dans la déclaration. Il se lit dans ce qui arrive, chaque fois, à la personne qui prend la parole.

Trajectoire 1

Une intention déclarée que les comportements répétés contredisent En haut, l’intention déclarée est figurée par une ligne tenue entre deux repères. En dessous, un tracé descend mais se fait dévier trois fois par une barre transversale : l’objection est interrompue, minimisée ou reportée. En bas, la norme apprise est une barre courte, prolongée par un pointillé : la parole se réduit.
  1. Intention déclaréeNous voulons que les personnes expriment leurs préoccupations.
  2. Comportement répétéLes objections sont interrompues, minimisées ou reportées.
  3. Norme appriseIl vaut mieux se taire.

Trajectoire 2

Une intention déclarée que les comportements répétés confirment En haut, la même intention déclarée est figurée par une ligne tenue entre deux repères. En dessous, un tracé descend sans être dévié : à chaque étape, deux courtes marques latérales laissent le passage libre, car les questions sont accueillies et les arbitrages expliqués. En bas, la norme apprise occupe toute la largeur en un trait plein : contribuer fait partie du travail.
  1. Intention déclaréeNous voulons que les personnes expriment leurs préoccupations.
  2. Comportement répétéLes questions sont accueillies, les arbitrages sont expliqués et les désaccords sont traités.
  3. Norme appriseContribuer fait partie du travail.

Aucune des deux organisations n’a décidé d’enseigner sa norme.

CE QUI SE TRAVAILLE VRAIMENT

Un code culturel ne devient réel que lorsqu’il est confronté à des situations.

Afficher une phrase ne coûte rien. La faire tenir suppose de la mettre à l’épreuve devant celles et ceux qui devront trancher : que fait-on, concrètement, lorsque cette valeur entre en conflit avec le délai, la charge ou le confort d’une équipe ?

C’est à ce moment précis qu’une déclaration devient un comportement renforcé.

Deux animateurs devant un écran présentant un code culturel d’entreprise : « On gagne ensemble, on perd ensemble », lors d’une séance destinée aux gestionnaires.
Une expérience pédagogique conçue avec le client : le code culturel de l’entreprise, travaillé avec ses propres gestionnaires, à partir de situations réelles.

POURQUOI UNE ANNONCE NE SUFFIT PAS

Une nouvelle intention ne devient crédible qu’en modifiant ce qui produit les comportements.

Une stratégie, une direction ou une restructuration modifie les attentes. Si les responsabilités, les décisions et les systèmes demeurent identiques, l’organisation continue de renforcer l’ancienne manière d’agir, et le nouveau discours devient un bruit de fond.

Qu’est-ce qui doit changer dans le fonctionnement pour que cette intention devienne crédible ?

Une annonce, un mécanisme inchangé, puis un mécanisme modifié En haut, une annonce s’étend sur toute la largeur. En dessous, trois blocs figurent les responsabilités, les décisions et les systèmes. Tant qu’ils restent identiques, la sortie produit exactement le même résultat qu’avant. Lorsque le bloc central change, une seconde sortie apparaît plus bas et produit un résultat différent.
Tant que les trois blocs restent identiques, la sortie produit exactement le même résultat qu’avant.

Ce texte approfondit une dimension de notre expertise Le mécanisme complet, les situations qui le rendent visible et les formes d’intervention possibles sont présentés sur la page de l’expertise.

Culture organisationnelle

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Qu’est-ce que votre organisation renforce, sans l’avoir décidé ?

Une conversation suffit souvent à situer ce qui relève d’une pratique de gestion, d’un système ou d’une norme déjà installée.

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