Perspective Stratégie et gouvernance de la diversité
Un plan d’action n’est pas un système de gouvernance
Une liste d’actions peut être complète le jour de sa livraison et déjà fragile le mois suivant.
LE MOMENT DE LA LIVRAISON
Un plan d’action est parfait exactement une fois.
Le jour où il est présenté, tout s’y tient. Les priorités découlent du diagnostic, les actions découlent des priorités, les responsables sont indiqués, les échéances sont réalistes. La direction approuve, et le sentiment général est celui d’un travail achevé.
Le mois suivant, la réalité commence à s’écarter du document. Une action prend du retard pour une raison légitime. Une autre s’avère plus complexe qu’estimé. Un responsable change de fonction. Une priorité entre en concurrence avec un projet qui n’existait pas au moment du diagnostic.
Aucun de ces événements n’est un échec. Ils sont la situation normale d’une organisation qui travaille.
CE QUE LE PLAN NE CONTIENT PAS
Il dit quoi faire. Il ne dit pas quoi faire quand ça change.
Un plan d’action est une photographie prise à un instant. Il décrit ce qui semblait le plus juste avec l’information disponible ce jour-là. Ce qu’il ne peut pas contenir, c’est la manière dont les écarts seront traités : qui constate le retard, à quelle fréquence, devant qui, et qui décide de reprioriser, d’ajouter des ressources ou d’abandonner une action devenue inutile.
C’est cette différence qui explique pourquoi deux organisations, parties du même diagnostic avec le même plan, obtiennent des résultats très différents dix-huit mois plus tard. La qualité du plan n’était pas en cause. La différence s’est jouée dans ce qui a été fait des écarts.
LE SYMPTÔME LE PLUS COURANT
Le plan devient un document de reddition plutôt qu’un outil de décision.
On le ressort avant la rencontre, on met à jour les statuts, on présente un pourcentage d’avancement. La revue consiste à expliquer les retards plutôt qu’à décider quoi faire de ces retards. Chacun repart avec le sentiment d’avoir fait le point, et rien n’a été tranché.
Le glissement est facile à repérer. Si les rencontres de suivi produisent surtout des explications, le plan sert à rendre compte. Si elles produisent des décisions : réaffecter, reporter, abandonner, escalader, le plan sert à gouverner.
CE QU’IL FAUT PRÉVOIR AVANT LA LIVRAISON
Le plan devrait arriver avec son mode de révision.
Trois éléments suffisent, et ils se décident au moment où le plan est adopté, jamais après : le rythme des revues, le lieu où les arbitrages seront rendus, et ce qui déclenche une révision hors calendrier. Sans ce troisième point, un plan continue d’être suivi méthodiquement alors même que le contexte qui l’a produit a changé.
Qu’est-ce qui, dans les trois prochains mois, nous obligerait à réviser ce plan plutôt qu’à le suivre ?
Un plan d’action est une sortie. La gouvernance commence lorsqu’il faut attribuer, arbitrer, suivre, réviser et décider de ce qui doit changer. C’est aussi ce qui distingue une démarche qui tient d’une démarche qui a été bien lancée.
Ce texte approfondit une dimension de notre expertise Le système complet, la boucle de pilotage et les formes d’intervention possibles sont présentés sur la page de l’expertise.
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