Perspective Stratégie et gouvernance de la diversité
Le comité de diversité ne doit pas devenir le propriétaire de la diversité
Le jour où tout le sujet appartient au comité, une partie de l’organisation peut commencer à croire qu’il ne lui appartient plus.
- Coordonner
- Arbitrer
- Rendre compte
- Sans absorber
UN GESTE AMBIVALENT
Créer un comité peut renforcer la gouvernance ou la remplacer.
La création d’un comité est presque toujours un bon signe. Elle indique qu’une organisation cesse de traiter le sujet au fil de l’eau, qu’elle lui accorde du temps, un lieu et des personnes. Dans la plupart des cas, c’est le premier acte de gouvernance réel.
Mais le même geste produit parfois l’effet inverse. À partir du moment où un lieu existe pour traiter la question, le reste de l’organisation peut légitimement considérer qu’elle y est traitée. Ce n’est pas du désengagement : c’est une lecture rationnelle de la structure.
Le comité doit organiser la responsabilité. Il ne doit pas la confisquer.
COMMENT LE GLISSEMENT S’INSTALLE
Par des phrases anodines, jamais par une décision.
« Ça, c’est un dossier du comité. » « On va le monter au comité. » « Attendons ce qu’en dit le comité. » Chacune de ces phrases est raisonnable prise isolément. Ensemble, répétées pendant un an, elles déplacent le centre de gravité du sujet.
Le glissement se reconnaît à un symptôme précis : le comité commence à exécuter. Il ne se contente plus d’arbitrer et de suivre ; il rédige, il forme, il relance, il produit. Ses membres travaillent beaucoup et la démarche avance, mais elle avance à côté de l’organisation plutôt qu’à travers elle.
Le test est simple. Si le comité cessait de se réunir six mois, qu’est-ce qui continuerait ? Si la réponse est « rien », le sujet n’a pas été gouverné : il a été délégué.
CE QUE LE COMITÉ DOIT FAIRE
Recevoir, trancher, redistribuer.
Un comité utile reçoit ce qu’il ne produit pas : un tableau de bord, un état d’avancement, des dossiers qui demandent un arbitrage parce qu’ils dépassent le niveau où ils sont apparus. Il revoit, analyse, priorise et tranche.
Ce qu’il produit, ce sont des décisions accompagnées d’un responsable, d’une échéance et d’une date de revue. Autrement dit, il renvoie le travail vers les fonctions dont c’est le métier : les RH pour les processus, les gestionnaires pour les pratiques, la direction pour les arbitrages qui engagent des ressources.
Sa valeur ne se mesure donc pas à ce qu’il accomplit lui-même, mais à ce qu’il met en mouvement ailleurs.
LE BON PÉRIMÈTRE
Un comité fermé sur lui-même n’est plus un lieu de coordination.
Deux réglages suffisent souvent à corriger la trajectoire. D’abord, vérifier que chaque décision sortante porte un responsable qui ne siège pas au comité : c’est la garantie que la responsabilité circule. Ensuite, s’assurer que les membres y viennent au titre de leur fonction, et non à titre personnel : un comité composé de volontaires convaincus est fragile le jour où ces personnes changent de rôle.
Sur les dernières décisions du comité, combien ont été portées par quelqu’un d’autre que ses membres ?
Un comité en bonne santé produit peu et déclenche beaucoup. C’est un point de passage, pas une destination.
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