Perspective Stratégie et gouvernance de la diversité
Un indicateur n’a de valeur que s’il peut déclencher une décision
Un chiffre suivi chaque mois mais jamais discuté n’est pas encore un instrument de gouvernance.
LE TABLEAU DE BORD COMPLET
On peut tout mesurer et ne rien piloter.
Certaines organisations disposent d’un tableau de bord irréprochable. Les données sont exactes, la mise à jour est régulière, la présentation est soignée. Il est diffusé, consulté, parfois commenté. Et pourtant, si l’on remonte douze mois en arrière, aucune décision ne peut lui être attribuée.
Ce n’est pas un problème de qualité de la mesure. C’est que le tableau a été conçu pour informer, alors qu’un instrument de gouvernance est conçu pour obliger à trancher.
Un indicateur qui ne peut modifier aucune décision est un rapport, pas un outil de pilotage.
LA QUESTION À POSER AVANT DE MESURER
« Que ferons-nous si ce chiffre bouge ? »
C’est le test le plus rapide, et il se pose avant de commencer à collecter. Si la réponse est claire : nous déclencherons telle analyse, nous alerterons telle personne, nous reverrons telle priorité, l’indicateur mérite d’exister. Si la réponse est « nous verrons », il produira du travail sans produire de gouvernance.
La question a un effet secondaire utile : elle réduit le nombre d’indicateurs. Beaucoup d’organisations en suivent trop, précisément parce qu’aucun n’a jamais eu à justifier son existence par la décision qu’il permet. Un tableau de bord qui tient sur une page et dont chaque ligne appelle une action vaut mieux qu’un rapport exhaustif que personne n’interroge.
CE QUI SE PASSE À LA REVUE
Quatre issues, et une seule qu’il faut éviter.
Devant un indicateur, une revue de gouvernance peut conclure de quatre manières. Elle peut décider d’agir, en attribuant une action à une personne avec une échéance. Elle peut décider d’analyser davantage, parce que le chiffre signale quelque chose sans le qualifier. Elle peut escalader, lorsque la décision dépasse son niveau. Elle peut enfin confirmer qu’aucune action n’est nécessaire.
Cette dernière issue est parfaitement légitime, à une condition : qu’elle soit formulée, datée et consignée. Un « rien à faire » explicite est une décision de gouvernance. Un « rien à faire » implicite est une absence de décision, et les deux se ressemblent beaucoup, jusqu’au moment où il faut expliquer pourquoi la situation n’a pas évolué.
La cinquième issue est la seule à proscrire : passer au point suivant de l’ordre du jour.
CE QU’UN CHIFFRE NE DIT JAMAIS
L’indicateur signale. Il n’explique pas.
Un écart mesuré peut avoir plusieurs causes également plausibles : une pratique de gestion, un processus, un effet de composition, ou simplement la manière dont la donnée est collectée. Traiter le chiffre comme un diagnostic conduit à agir sur le mauvais mécanisme, avec de bons indicateurs et de mauvais résultats.
Que devrions-nous vérifier avant de conclure de ce chiffre ?
C’est pourquoi un indicateur bien gouverné déclenche presque toujours une conversation avant de déclencher une action. Son utilité n’est pas de fournir la réponse : elle est de garantir que la question sera posée à une date connue, devant les personnes qui peuvent trancher.
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