Perspective Leadership inclusif et pratiques de gestion
Un titre donne une responsabilité. Pas nécessairement le droit d’agir.
L’organigramme dit qui est responsable. Le quotidien révèle qui peut réellement décider sans demander la permission.
LE CONSTAT
Deux personnes, le même titre, deux latitudes différentes.
Dans la même organisation, deux personnes portant exactement le même titre ne disposent pas toujours de la même capacité d’agir. L’une tranche et informe ensuite ; l’autre prépare un dossier et attend une validation. L’une ajuste une méthode de travail pour une personne qui vient d’arriver ; l’autre applique la procédure et signale le cas.
Interrogées, les deux décriront la même fonction, avec les mêmes responsabilités officielles. Et elles auront raison : c’est la même fonction. Ce qui diffère n’est pas écrit.
La responsabilité est attribuée. La permission, elle, s’apprend.
COMMENT UNE PERMISSION S’INSTALLE
Elle se déduit de ce qui s’est passé la dernière fois.
Personne ne reçoit un document indiquant jusqu’où il peut aller. Chacun l’apprend par expérience : une décision prise sans consulter qui n’a soulevé aucune remarque, une autre reprise en réunion, une initiative accueillie avec un « la prochaine fois, tu m’en parles avant ». Trois épisodes suffisent souvent à fixer une frontière pour des années.
Ce mécanisme est efficace et silencieux. Il n’exige aucune intention particulière du gestionnaire : il suffit qu’il réagisse. Et comme il réagit selon son propre confort du moment, sa charge, son niveau de stress, sa relation avec la personne, deux membres d’une même équipe peuvent apprendre des frontières différentes sans que personne ne l’ait voulu.
POURQUOI CELA COMPTE EN CONTEXTE DIVERSIFIÉ
Tout le monde ne lit pas les signaux de la même manière.
Déduire une permission d’un silence, d’un haussement de sourcils ou d’une formule polie suppose de partager des codes. Une personne arrivée d’un autre milieu de travail, d’un autre pays, d’un autre secteur, d’une autre génération professionnelle, ne lit pas nécessairement ces signaux comme ils ont été émis.
Certaines interpréteront une absence de remarque comme une approbation, d’autres comme un simple délai. Certaines considéreront qu’on ne décide jamais sans en informer son supérieur, d’autres qu’attendre serait un manque d’initiative. Le résultat n’est pas un problème d’attitude : c’est un écart d’interprétation sur une frontière que personne n’a formulée.
C’est l’une des raisons pour lesquelles l’explicitation des marges de décision est, en pratique, l’une des interventions les plus rentables d’une organisation diversifiée. Elle ne coûte presque rien et supprime une source d’erreurs qu’on attribuait jusque-là aux personnes.
CE QUI PEUT ÊTRE CLARIFIÉ
Trois catégories suffisent le plus souvent.
Ce que la personne décide seule et n’a pas à annoncer. Ce qu’elle décide seule mais doit faire savoir. Ce qui doit être discuté avant. Formulées une fois, ces trois catégories rendent visible l’essentiel de ce qui se négociait jusque-là en silence.
Sur quoi puis-je trancher sans demander, et comment le sais-je ?
Un titre organise les responsabilités. Il ne dit rien du droit d’agir. Tant que ce droit reste implicite, il continuera d’être distribué inégalement, sans intention, mais avec des effets bien réels.
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