Perspective Leadership inclusif et pratiques de gestion
Former les gestionnaires ne suffit pas
Former les gestionnaires est nécessaire. Ce n’est pas suffisant : sans sensibiliser aussi l’ensemble des équipes, et sans conditions de transfert, une salle de formation ne change pas, à elle seule, la manière dont on travaille ensemble lundi matin.
CE QU’UNE FORMATION FAIT VRAIMENT
Elle donne un langage commun, et c’est déjà beaucoup.
Il faut commencer par lui rendre justice. Une formation réunit des personnes qui ne se parlent pas toujours entre elles, met en mots des situations que chacun croyait vivre seul, et fournit un vocabulaire partagé pour en discuter. Elle fait apparaître qu’un même incident a été compris de trois manières différentes par trois personnes présentes dans la même pièce. Cette prise de conscience ne se décrète pas dans une note de service.
Elle produit aussi une chose plus discrète : la permission de trouver la situation difficile. Beaucoup de gestionnaires, et beaucoup d’employés, n’osent pas dire qu’ils ne savent pas comment réagir à un malentendu culturel, une demande d’aménagement ou une tension d’équipe. Le dire dans une salle, entre pairs, lève un blocage réel.
Une formation ouvre. Elle n’ancre pas.
UN ANGLE MORT FRÉQUENT
Former seulement l’encadrement laisse le reste de l’équipe sans repères.
Une organisation qui forme ses gestionnaires et s’arrête là a fait la moitié du chemin. Un gestionnaire outillé peut corriger une situation lorsqu’elle remonte jusqu’à lui. Il ne peut pas être présent à chaque échange entre collègues, à chaque commentaire lancé sur un chantier, à chaque malentendu qui se règle ou s’envenime avant même qu’il en entende parler.
C’est pourquoi la sensibilisation doit rejoindre l’ensemble des travailleurs, pas seulement ceux qui portent un titre de gestion. Un langage commun sur ce qui est attendu, ce qui ne l’est pas, et sur la manière dont on se parle entre collègues d’origines différentes, se construit à l’échelle de l’équipe entière, pas seulement au sommet de celle-ci.
Un gestionnaire sensibilisé change ses propres décisions. Une équipe sensibilisée change ce qui se dit quand il n’est pas dans la pièce.
CE QUI SE PASSE ENSUITE
Le lundi ne ressemble pas à la salle.
En formation, la situation est présentée complète : on connaît le contexte, on dispose du temps de réfléchir, et personne n’attend de réponse immédiate. Dans le travail réel, la même situation arrive tronquée, à un mauvais moment, en même temps que trois autres, et souvent devant témoin, que la personne concernée soit gestionnaire ou membre de l’équipe.
Une personne qui hésite trois secondes de trop devant ses collègues apprend vite qu’il vaut mieux revenir à ce qu’elle sait faire. Ce n’est pas un manque de volonté : c’est le comportement rationnel de quelqu’un qui doit agir maintenant avec ce dont il dispose. Et ce dont chacun dispose, sous pression, ce sont ses anciennes habitudes.
LES CONDITIONS DU TRANSFERT
Ce qui manque n’est presque jamais la motivation.
Le transfert ne dépend pas de l’enthousiasme des participants, il est généralement au rendez-vous en sortant de la salle, chez les gestionnaires comme dans le reste de l’équipe. Il dépend de quatre choses beaucoup plus prosaïques.
D’abord, une attente explicite de la direction, valable pour tous les niveaux : sans elle, appliquer ce qui a été appris devient une initiative personnelle, donc facultative. Ensuite, des repères assez courts pour être mobilisés dans le feu de l’action ; un cadre en sept étapes ne survit pas à un corridor. Puis des occasions de pratiquer sur des situations réelles de l’organisation, pas sur des cas génériques. Enfin, quelqu’un qui revient en parler quelques semaines plus tard, avec les gestionnaires et avec les équipes, le seul moment où l’on découvre ce qui a réellement été essayé.
Quand ces conditions manquent, l’effet observé est toujours le même : un enthousiasme réel, puis un retour progressif aux habitudes. L’organisation en conclut souvent que la formation n’était pas la bonne. C’est rarement le cas.
LA CONSÉQUENCE
Former est une porte d’entrée. La question est de savoir qui elle rejoint, et où elle mène.
Cela ne signifie pas qu’il faut moins former, ni réserver la formation à un seul niveau hiérarchique. Cela signifie qu’une organisation devrait se demander qui a besoin d’être rejoint, gestionnaires et équipes, et ce qui viendra ensuite : ce qui sera attendu, ce qui sera outillé, ce qui sera pratiqué et ce qui sera vérifié plus tard.
Qui, dans notre organisation, n’a encore jamais été rejoint par cette conversation ?
Une pratique est ancrée le jour où l’appliquer ne demande plus de courage particulier, parce qu’elle est devenue la manière normale de faire, pour les gestionnaires comme pour les équipes, y compris pour celui qui n’a jamais assisté à une formation.
Ce texte approfondit une dimension de notre expertise La thèse complète, les preuves et les formes d’intervention possibles sont présentées sur la page de l’expertise.
Leadership inclusif et pratiques de gestionPOURSUIVRE
D’autres perspectives sur le leadership inclusif.
- Perspective Le leadership inclusif se joue là où le travail se vit réellement Une politique peut être commune à toute l’organisation. L’expérience qu’en fait une équipe se construit pourtant dans des décisions très locales.
- Perspective Le leadership ne devrait pas disparaître lorsque le leader quitte la pièce Le test d’un leadership transmissible commence souvent au moment où la personne qui décide habituellement n’est plus dans la pièce.
- Perspective Un titre donne une responsabilité. Pas nécessairement le droit d’agir. L’organigramme dit qui est responsable. Le quotidien révèle qui peut réellement décider sans demander la permission.
- Perspective Le prochain grand défi des gestionnaires est déjà là Certaines responsabilités finissent par changer la manière même de gérer. Martin Lépine en a vu une s’imposer il y a vingt ans. Il en voit une autre aujourd’hui.