Perspective Leadership inclusif et pratiques de gestion
Le leadership inclusif se joue là où le travail se vit réellement
Une politique peut être commune à toute l’organisation. L’expérience qu’en fait une équipe se construit pourtant dans des décisions très locales.
LA TENSION
L’organisation décide une fois. L’équipe l’apprend cent fois.
Une direction adopte une orientation, l’écrit, la communique, parfois la célèbre. Du point de vue de l’organisation, la décision est prise : elle date de tel mois, elle figure dans tel document, elle a été présentée à telle rencontre.
Du point de vue d’une personne dans une équipe, rien de tout cela ne s’est produit une fois. Ce qu’elle apprend, elle l’apprend par petites touches : la manière dont sa question a été reçue mardi, le ton employé lorsqu’elle a fait une erreur, le fait qu’on lui ait expliqué le pourquoi d’une consigne ou seulement le comment, la personne qu’on a consultée avant de trancher.
Une orientation se décide en haut. Elle s’apprend au contact d’un gestionnaire.
CE QUI SE TRADUIT
Cinq endroits où une intention devient concrète, ou disparaît.
Les attentes : ce qu’on demande, et avec quelle précision. Deux gestionnaires peuvent transmettre la même consigne, l’un en donnant le résultat visé, l’autre en donnant seulement la tâche. La marge de jugement laissée n’est pas la même.
La rétroaction : ce qui est corrigé, ce qui est laissé passer, et la manière dont on le dit. Un écart signalé tôt et simplement n’enseigne pas la même chose qu’un écart accumulé puis reproché.
La reconnaissance : à qui l’on attribue une réussite, et devant qui. C’est souvent là qu’une équipe apprend quelles contributions comptent réellement.
Les décisions : qui est consulté avant, et qui l’apprend après. La composition de ce cercle informel en dit plus long que n’importe quel organigramme.
La marge d’action : ce qu’une personne peut décider sans demander. Elle n’est presque jamais écrite ; elle se déduit de ce qui s’est passé la dernière fois que quelqu’un a essayé.
POURQUOI L’ÉCART EST DIFFICILE À VOIR
Personne n’a mal agi, et pourtant l’expérience n’est pas la même.
L’écart entre deux équipes d’une même organisation ne s’explique presque jamais par de la mauvaise volonté. Il s’explique par des habitudes de gestion différentes, prises de bonne foi, souvent héritées de la manière dont ces gestionnaires ont eux-mêmes été gérés.
C’est ce qui rend l’écart si stable. Chaque gestionnaire estime faire ce qu’il faut, et il a raison à l’intérieur de sa propre logique. Ce qui manque n’est pas la bonne volonté : c’est un repère commun sur ce qui doit être fait de la même manière partout, et ce qui peut légitimement varier d’une équipe à l’autre.
LA DISTINCTION UTILE
Une politique est une promesse. Une pratique est une preuve.
Une organisation qui veut vérifier où elle en est gagne à cesser de se demander si son intention est claire, elle l’est presque toujours, pour se demander ce qu’un employé arrivé il y a trois mois pourrait raconter de ses trois dernières semaines. Ce récit-là ne se déduit d’aucun document.
Qu’est-ce qu’une personne apprend, en une semaine, sur ce qu’elle a le droit de faire ici ?
La réponse ne se trouve ni dans la politique, ni dans l’intention de la direction. Elle se trouve à l’endroit où le travail se vit, et elle se construit une décision à la fois.
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