Perspective Leadership inclusif et pratiques de gestion
Le leadership ne devrait pas disparaître lorsque le leader quitte la pièce
Le test d’un leadership transmissible commence souvent au moment où la personne qui décide habituellement n’est plus dans la pièce.
LE SYMPTÔME
Tout fonctionne, tant que la même personne est là.
Certaines organisations donnent d’excellents signes : les décisions se prennent vite, les dossiers avancent, les équipes sont satisfaites. Puis la personne qui tenait le fil part deux semaines, change de poste, ou quitte. En quelques jours, les décisions ralentissent, les arbitrages remontent, et des questions que personne ne posait apparaissent soudain nombreuses.
Ce n’est pas un problème de compétence des personnes restées en place. C’est un problème de transmission : ce qui permettait de décider n’avait jamais quitté une seule tête.
Une organisation peut compter beaucoup de gestionnaires et rester dépendante de très peu de décideurs.
CE QUI N’A PAS ÉTÉ TRANSMIS
On délègue des tâches beaucoup plus facilement que des critères.
Confier une tâche est simple : elle a un début, une fin et un résultat vérifiable. Confier une décision l’est beaucoup moins, parce qu’une décision suppose des critères : ce à quoi on accorde de l’importance, ce qu’on accepte de sacrifier, ce qu’on ne transige jamais.
Or ces critères sont rarement énoncés. Ils se sont formés avec l’expérience, ils paraissent évidents à celui qui les porte, et il ne lui vient pas naturellement de les expliquer. Il transmet donc la conclusion, « dans ce cas-là, on fait comme ceci », sans le raisonnement qui y mène. Le jour où la situation diffère un peu, la conclusion apprise ne sert plus, et la personne remonte la question.
CE QUE LA DÉPENDANCE PRODUIT
Une organisation apprend aussi à ne pas décider.
Lorsque toutes les décisions remontent vers les mêmes personnes, l’équipe s’ajuste : elle apprend à attendre, à préparer la demande plutôt que la solution, à ne pas trancher même dans les cas évidents. Ce comportement est souvent lu comme un manque d’initiative. C’est en réalité un apprentissage réussi : l’équipe a parfaitement compris ce qui, ici, est attendu d’elle.
C’est pourquoi les correctifs qui visent les personnes fonctionnent mal. On peut demander plus d’autonomie, l’encourager, la mesurer : tant que la dernière décision remontée a été reprise en main, le message réel reste inchangé.
LE TEST
Ce qui se passe pendant l’absence est la vraie mesure.
Il n’est pas nécessaire d’organiser un exercice. Les absences existent déjà : vacances, congés, déplacements, réunions longues. Il suffit de regarder ce qui a été décidé pendant, ce qui a attendu, et ce qui a été décidé puis repris au retour, cette dernière catégorie étant la plus instructive.
Qu’est-ce qui, la semaine dernière, a attendu mon retour sans raison réelle ?
Un leadership transmissible ne signifie pas que tout le monde décide de tout. Il signifie que chacun sait ce qu’il peut décider, dans quelles limites, et ce dont il doit rendre compte. C’est cela qui reste lorsque le leader quitte la pièce.
Ce texte approfondit une dimension de notre expertise La thèse complète, les preuves et les formes d’intervention possibles sont présentées sur la page de l’expertise.
Leadership inclusif et pratiques de gestionPOURSUIVRE
D’autres perspectives sur le leadership inclusif.
- Perspective Le leadership inclusif se joue là où le travail se vit réellement Une politique peut être commune à toute l’organisation. L’expérience qu’en fait une équipe se construit pourtant dans des décisions très locales.
- Perspective Former les gestionnaires ne suffit pas Une salle de formation peut ouvrir une prise de conscience. Elle ne transforme pas, à elle seule, la manière dont une équipe est gérée lundi matin.
- Perspective Un titre donne une responsabilité. Pas nécessairement le droit d’agir. L’organigramme dit qui est responsable. Le quotidien révèle qui peut réellement décider sans demander la permission.
- Perspective Le prochain grand défi des gestionnaires est déjà là Certaines responsabilités finissent par changer la manière même de gérer. Martin Lépine en a vu une s’imposer il y a vingt ans. Il en voit une autre aujourd’hui.