Le prochain grand défi des gestionnaires est déjà là

LE MOTIF

Une responsabilité change de statut quand elle cesse d’être un dossier.

Il existe un motif qui se répète dans la vie des organisations. Une préoccupation apparaît d’abord aux marges : elle est portée par des convaincus, confiée à un spécialiste, traitée dans un comité. Elle occupe un point à l’ordre du jour, elle a son budget, elle a son responsable. Et tant qu’elle reste là, elle demeure l’affaire de quelqu’un d’autre.

Puis quelque chose bascule. La préoccupation quitte le comité et s’installe dans le travail ordinaire : dans la manière de planifier une tâche, d’accueillir un nouvel employé, de corriger un écart, de tenir une rencontre d’équipe. Elle cesse d’être une spécialité. Elle devient une compétence de gestion, exigée de tous, y compris de ceux qui n’avaient rien demandé.

Ce n’est pas la préoccupation qui a changé. C’est l’endroit d’où elle est gérée.

LE RÉCIT DE MARTIN

Dans les années 2000, la santé et la sécurité a fait exactement ce chemin.

J’ai commencé ma pratique dans des milieux où la santé et la sécurité était d’abord le dossier d’un préventionniste. Il y avait un responsable, des inspections, des affiches, un comité. Un gestionnaire pouvait produire, tenir ses coûts et livrer ses délais sans que la sécurité soit véritablement son affaire : elle relevait de quelqu’un dont c’était le métier.

Ce partage n’a pas tenu. Progressivement, la sécurité a cessé d’être un dossier pour devenir un critère de gestion parmi les autres. On a commencé à attendre d’un contremaître qu’il arrête un travail non sécuritaire, pas qu’il le signale, qu’il l’arrête. Qu’il intègre le risque à sa planification plutôt que de le traiter après coup. Qu’il tienne le même discours devant un retard de production que devant un client mécontent. Qu’il ne laisse pas passer, même une fois, même quand c’était plus simple de laisser passer.

Cette période reste l’un des combats marquants de ma pratique. J’ai vu des gestionnaires compétents s’y heurter, non par mauvaise foi, mais parce qu’on leur demandait de faire entrer une exigence nouvelle dans des habitudes déjà installées. Ceux qui y sont arrivés n’ont pas changé de valeurs : ils ont changé de pratiques.

Martin Lépine Président et cofondateur, Mosaïca Conseils

CE QU’IL VOIT AUJOURD’HUI

Le management de la diversité suit le même chemin.

Aujourd’hui, dans beaucoup d’organisations, la diversité occupe la place qu’occupait la sécurité au début : un dossier, un comité, une politique, parfois une personne dédiée. Et la même phrase revient : « c’est important, mais ce n’est pas vraiment mon rôle ».

Or les équipes ont déjà changé. Les parcours, les langues, les repères de travail et les manières de contribuer y sont plus variés qu’ils ne l’ont jamais été. Ce n’est plus une situation exceptionnelle qu’un gestionnaire rencontrerait deux fois par année : c’est le contexte normal dans lequel il donne une consigne, corrige un écart, répartit une tâche et évalue une contribution. Ce qui relevait de la sensibilité personnelle relève désormais de la compétence professionnelle.

CE QUE L’ANALOGIE DIT, ET CE QU’ELLE NE DIT PAS

Deux enjeux différents, un même mode d’installation.

Il faut être précis, car la comparaison peut être mal comprise. La diversité et la santé et sécurité ne sont pas des enjeux de même nature. Le risque n’est pas le même, les obligations ne sont pas les mêmes, et il serait absurde de traiter la présence de personnes différentes comme un danger à maîtriser. L’analogie ne porte pas sur l’objet.

Elle porte sur la manière dont une responsabilité s’installe dans le quotidien d’un gestionnaire, et sur l’exigence que cela suppose. De la même façon qu’un travail risqué ne doit pas être banalisé, les pratiques de gestion liées à la diversité ne devraient pas tolérer l’improvisation, le manque de rigueur, l’irrespect, les attentes floues ou les incohérences de traitement d’une personne à l’autre.

C’est précisément ce que le mot rigueur veut dire ici. Pas davantage de bonnes intentions : davantage de constance. Les mêmes attentes formulées de la même manière, un accueil qui ne dépend pas de la disponibilité du moment, une rétroaction donnée aussi clairement à celui dont on comprend mal l’accent qu’aux autres.

CE QUE CELA CHANGE POUR UNE ORGANISATION

On ne franchit pas ce seuil avec une politique.

La sécurité n’est pas devenue une responsabilité de gestion parce qu’on a publié une politique. Elle l’est devenue parce que les attentes envers les gestionnaires ont changé, parce qu’on les a outillés, parce qu’on en a parlé dans les rencontres ordinaires et parce que l’on a fini par considérer comme anormal ce qui était toléré auparavant.

Le chemin est le même ici. La question posée à une direction n’est donc pas de savoir si elle valorise la diversité, la réponse est connue d’avance, mais de savoir ce qu’elle attend concrètement d’un gestionnaire lundi matin, et ce qu’elle a mis en place pour qu’il puisse y répondre.

Qu’est-ce qui, dans notre organisation, n’est plus acceptable, et le sait-on tous ?

Les gestionnaires qui ont traversé le premier de ces déplacements en connaissent la difficulté et la valeur. Le second est déjà commencé. La seule question qui reste ouverte est celle du délai que chaque organisation se donne pour le reconnaître.

Ce texte approfondit une dimension de notre expertise La thèse complète, les preuves et les formes d’intervention possibles sont présentées sur la page de l’expertise.

Leadership inclusif et pratiques de gestion

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