Perspective Accueil, intégration et rétention
Après le recrutement, l’intégration commence déjà
Le contrat peut être signé alors que l’intégration, elle, vient seulement de commencer.
LA PÉRIODE OUBLIÉE
Entre la signature et l’arrivée, l’organisation croit attendre.
Vue depuis l’organisation, cette période est administrative : des papiers, des délais, des autorisations, une date d’arrivée qui se précise. Le dossier est classé comme réglé, et l’attention passe à autre chose. On y reviendra quelques jours avant l’arrivée, pour préparer un poste de travail et une trousse d’accueil.
Vue depuis la personne recrutée, la même période est tout sauf vide. Elle prend des décisions importantes, quitter un emploi, parler à sa famille, préparer un déménagement, parfois vendre ce qu’elle possède. Et elle le fait en s’appuyant sur l’idée qu’elle se fait d’un emploi qu’elle n’a pas encore vu.
Une des deux parties vit une attente. L’autre vit déjà l’engagement.
CE QUI SE CONSTRUIT SANS L’ORGANISATION
La représentation du poste se forme, que l’employeur y participe ou non.
Une personne qui attend son départ ne cesse pas de penser à ce qui l’attend. Elle relit l’offre, se rappelle une phrase dite en entrevue, écoute ce qu’en disent des proches déjà partis, cherche des informations en ligne. De ces fragments naît une représentation assez précise : le rythme qu’elle imagine, la marge de manœuvre qu’elle croit avoir, la progression qu’elle anticipe.
Cette représentation n’est ni vraie ni fausse : elle est simplement construite avec ce qui était disponible. Le problème n’apparaît qu’au moment où elle rencontre le travail réel. Un écart qui aurait été anodin s’il avait été dit trois mois plus tôt devient, le premier mois, une déception, et une déception se répare beaucoup plus lentement qu’un malentendu.
CE QUI EST DÉJÀ POSSIBLE
Trois choses peuvent se faire avant que quiconque bouge.
Entretenir la relation, d’abord. Un contact régulier, même bref, transforme une organisation lointaine en interlocuteur réel. Il crée surtout l’habitude de poser des questions, habitude qui, elle, servira longtemps après l’arrivée.
Préciser les attentes, ensuite. Non pas les répéter, mais les rendre concrètes : à quoi ressemble une journée, ce qui est mesuré, ce qui est toléré, ce qui ne l’est pas. La plupart des écarts de compréhension que nous observons portent sur des choses que l’organisation jugeait évidentes.
Enfin, préparer le milieu qui reçoit. C’est la partie la plus souvent oubliée, et pourtant celle qui ne demande qu’une conversation : qui accompagne, sur quoi, pendant combien de temps, et ce qui n’est pas de sa responsabilité.
Aucune de ces trois choses ne suppose un dispositif lourd. Ce qui les empêche n’est presque jamais le coût : c’est qu’à ce moment précis, le dossier n’appartient plus à personne. Le recrutement le considère terminé, l’opération ne l’a pas encore reçu, et la période tombe dans l’espace entre les deux. Nommer un responsable pour cette période suffit souvent à faire apparaître tout le reste.
Que sait déjà, aujourd’hui, la personne qui arrivera dans six semaines ?
La réponse à cette question mesure assez précisément ce qu’une organisation a fait de sa période d’attente.
Ce texte approfondit une dimension de notre expertise La thèse complète, les preuves et les formes d’intervention possibles sont présentées sur la page de l’expertise.
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